4月25日，中兴通讯发布了2022年第一季度报告，报告期内公司实现营业收入2793亿元，同比增长6.43%；归属于上市公司股东的净利润221亿元，同比增长1.60%。一向低调安静的中兴，因其千亿级别的营收迅速引起关注。

说到我国通讯科技企业，华为无疑是最受瞩目的，从推出鸿蒙系统，再到欧拉系统，一路高歌，其一举一动都能吸引无数人关注。相比之下，中兴通讯显得安静许多。

中兴通讯从成立至今，已走过了37年，是全球头部通信设备制造和解决方案提供商。在国内、欧美等地设立研发机构，业务遍及160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，如今是全球第四大通信设备提供商，全球市场占有率10%。而这一切的成就都离不开，中兴集团创始人，现年81岁的侯为贵老先生。

30年间，侯为贵以敢拼无畏的精神和数次英明决策，带领中兴打败了西门子、诺基亚，集诸多荣誉于一身。

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初创中兴，披荆斩棘

中兴于1985年由侯为贵一手创办。

那时的中国，正被前所未有的现代化建设大潮袭卷。通信作为经济建设的重要基础性产业，在改革开放之初就得到了国家的高度重视，邓小平曾指示：“中国发展经济、搞现代化，要从交通、通信入手，这是经济发展的起点”。

进入80年代，在钱学森的主张下，侯为贵所在的中专学校被改为航天部691厂，从事半导体技术研究。

期间，作为毕业于南京无线电工业学校的技术骨干，侯为贵被派往美国学习。在那里，他不仅学到了技术，更对市场、成本等商业知识产生了兴趣，比如做集成电路的电镀时，并不需要国内做的那么厚，“那是乱撒钱”。

回国后，不甘心当一辈子技术员的侯为贵决定创业。1985年，40岁出头的他说服领导，前往深圳创办了中兴半导体。

最初侯为贵想做IC（集成电路），但烧不起钱，为了生存，他从电风扇、电话机等做起。通过做电话机，侯为贵接触到了数字程控交换机。

当时数字程控交换机在国内刚刚兴起，中国市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家、8种制式的机型，业界流传着“七国八制”的说法。

侯为贵意识到大势已至，本土厂商的机会就在眼前。

“一无图纸、二无资料、三无设备、四无专业人员”的侯为贵力排众议，走上自主研发数字程控交换机之路。

经过两年努力，1989年，第一台国产数字程控交换机在中兴诞生，因产品重点针对农村市场，中兴得以在夹缝中生存下来。

凭借这款产品，中兴摆脱了苦日子，销售额很快突破一个亿。

但苦恼随之而来，股东们开始为利益而争，侯为贵适时做出股权改革——管理层团队自筹资金，成立维先通，与两家国有股东691厂、深圳广宇，共同组建中兴通讯。

这一制度设计，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式，使中兴避免了国企“巨龙”式的悲剧，更为中兴争取到更多的自由空间。

伴随着产品向传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展，中兴步入快速发展阶段。业绩屡创新高，2000年销售额破百亿，2004于香港上市，成为内地第一家A+H上市公司。

2014年，中兴成为紧居华为、爱立信、阿尔卡特朗讯之后的全球前四大通信设备公司。

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与任正非的相爱相杀

“华为是狼，中兴为牛”。狼吃肉，牛吃草，双方貌似应该互不冲突。但自从1996年首次正面交锋以来，却是狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战整整20年。从国内到国外，双方相爱相杀的剧情一波三折，令人惊叹。

从惺惺相惜，到相爱相杀20年

两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初，两人惺惺相惜，一起探讨民族通信业的未来，之后竞争日趋激烈，从最初的小打小闹到最后的刀刃相见。

激战始于1998年。那一年，华为在湖南、河南项目的投标书中，加入了打击中兴的内容。第二天，中兴开始反击，如法炮制。结果，中兴赢得了订单。

任正非不甘示弱，随后在法院起诉中兴，指责对方作引人误解的对比。很快，侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。

以侯为贵的性格，他不太愿意大动干戈。据说，华为刚开始告中兴时，他一直想不通对方为什么要起诉。后来，随着竞争不断加剧，他也就慢慢习惯了。

在这场“中华”大战中，中兴赢得了更多赔偿，而华为则赢得了更多市场。

此后，双方的“战火”延伸至国外，在印度、尼泊尔等地展开激烈争夺。这期间，双方你争我斗，半路截住对方投标人员的事情时有发生。

“拼杀”的结局大家都已知道，以华为甩中兴几条街而告终。2015年10月中兴通讯发布第三季度财报显示，中兴通讯实现营业收入685.23亿元，同比增长16.53%；实现归属于上市公司普通股股东的净利润26.04亿元，同比增长42.19%。而华为2015年的业绩是3900亿元。

作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。

秀才遇上兵

两家创办时同领域的公司，却逐渐发展为文化氛围迥异的两家企业。其中，掌舵人的性格起着不可忽视的作用。

任正非出身于知识分子家庭，当过红卫兵，因父母在“文革”期间的不幸遭遇，个人成长道路上承受了较大的政治压力，因此一贯追求与社会的主流价值观保持一致。他毕业于重庆邮电学院，内心深处崇拜技术和技术英雄，毕业后进了企业，却成了非主流，养了几年猪。他当过兵，当过“十二大”代表，军旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此称他为“一介武夫”。部队转业后南下深圳，曾流落街头，1988年集资创办民营企业华为公司。经历可谓“大起大落”。也有不少业界人士评价他为“偏执狂”。

比起任正非，侯为贵的经历显得很“平坦”：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是20多年。他属于典型的知识分子类型。1985年南下深圳，借款创办国有企业中兴半导体有限公司。

这样的背景使两个人的经营管理带有鲜明的个性特色：侯为贵稳健，很少有过激行为，可谓又红又专；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后，侯为贵很长时间想不通：华为为什么要起诉中兴呢？不少人就说侯为贵是“温和的机会主义者”。

技术暖男VS铁血军人

作为工程师，侯为贵比较强调沟通，为人宽容，强调经验；而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。

侯为贵处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、正直、重情、善于倾听、好学不倦，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、强调结果导向、强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。

这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权力，中兴近20个高级经理在过去一、二十年中都保持了相对稳定。尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理主要依靠5个层次的经理人。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及每月一次的高级管理干部研讨班、每年一次管理干部读书班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为。侯为贵很少制定战略，也从不去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。当然，这一定程度导致了中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又会凝聚起来。

相反，任正非的观点在华为享有权威，高管能上能下，任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。在华为，《华为基本法》就是法律，而且对公司做什么、不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和终端等，现在华为已经在事实上突破了这个限制，但《华为基本法》是不会改的。在往年新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。

从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，只不过他是一个倾向于学习西方企业经验的东方企业家；而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。

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他们那一代的企业家

侯为贵、任正非、张瑞敏等这一代人多数生于1949年前后，堪称“共和国一代”，其地位虽然未必比得上日本的“昭和一代”，但是故事性和历史价值也不遑多让。

这群人，以1940年代为轴、普遍出生于解放前后，正值国家150年深重苦难跌入4000多年的谷底，在这群人的出生簿里，饱含了洗刷掉民族伤痛的文化基因；

这群人以“老三届”为成长主轴，很多人都抱着一腔热血成为当时的知识精英，但是很快又陷入到文革中难有用武之地；

这群人，在改革开放后不像文革一代面临需要补课的局促，而是可以把当初未竟的事业心和新的机遇结合到一起、开启一场人到中年的创业；

这群人，强韧的意志，让他们在市场经济之前就能与体制斗而不破、并最终推动了市场经济的转型；

这群人，在上世纪90年代、2000年代的新生代企业家崛起之后，仍然把“奋斗”作为个人的标签善始善终，“与天奋斗，其乐无穷”。

回放上世纪40年代出生的这一代企业家的经历：童年经历苦难、少年阳光灿烂、青年压抑求索、中年奋起创业、老年伏枥而不辍……这种大历史画卷里的人生跌宕，与他们始于上世纪80年代、历经30余年创下的企业功业，有着难以分割的关联。

时势造英雄，亦或英雄造时势？其实，人终究是时代的人，时代也是人造就的时代。

这一代企业家30年背负和追索的是中国崛起的使命，正如“中兴”初始的寓意就是：中国兴旺。时代虽然变幻，中兴虽混合制而非国企，但是底色仍存。

与之相似的是，同城的华为，最初寓意也是“中华有为”；而国企管理者董明珠总是最热衷强调格力的技术……笔者最想说的是，在一个贩卖情怀的年代，他们当中很多人有真情怀。

中兴的发展道路是中国的一个缩影。而在这30年背后的整个中国，也经历了人才再造、技术再造、体制再造三重再造——中国之所以能完成这样的转型，与中国有一群这样的企业家有关：在市场经济尚未露出晨光，他们就出发了；当时的道路都是崎岖小径，前面人走的多了，后面的人也就有了路。

其实，一个企业背后都是一个故事，一个故事背后的主角都有一个性格鲜明的企业家，而一个强国的背后一定需要站着一批优秀的企业家，有情怀、有脊梁，不抱怨，不浮华。

随着第一代企业家的陆续引退，未来中国还有没有以家国为情怀的一群企业家？有没有源源不断产生更多优秀企业的制度保障？还是只是有很多富豪级商人？

To be,or not to be，这是企业家的选择，也应该是时代和制度的选择。

- END -

战略升级能力是战略最终能否成功的关键。通常绝大多数公司战略最终没有成功落地，一定是战略升级的两大保障系统和十大关键步骤出了问题。

非常多的企业，很重视战略管理，但后期的落地保障、升级能力、机制建设能力没有跟上，导致战略失败，非常可惜。